Clima laboral, de marejada a fuerte marejada…

Hace ya algún tiempo me encargaron hacer un trabajo sobre clima laboral, identificar las áreas de mejora, los puntos de control, las dimensiones que deben tenerse en cuenta, y listar medidas que pudieran adoptarse.

Pero más allá de la literatura, que es muy extensa, en la práctica debemos conocer cómo funcionan nuestros equipos y sobre todo cuál es el parte meteorológico de la unidad… sino puede que que no saquemos el paraguas a tiempo.

En su momento, la organización que me lo solicitaba era una empresa, no una organización pública, sin embargo, muchos apartados son perfectamente extrapolables a nuestro ámbito de trabajo sanitario:

Primero debemos situarnos en la organización que deseamos analizar:

Quién:

  • Determinar los grupos que se van a analizar:
    • Se estudiarán coordinadamente dos grupos, el del personal del servicio/unidad a estudio y el del equipo directivo y mandos intermedios, por ser los dos agentes implicados en el desarrollo de la actividad de la unidad que estamos valorando. Tanto la actividad intrínseca del equipo como las relaciones y las decisiones del equipo directivo del centro pueden interferir el clima laboral de las unidades o servicios.

Qué:

  • Definir las variables objeto de análisis, patrones de análisis:

    • Dimensiones básicas Elementos de medición Grupo de medición
      Subjetivos Objetivos Servicio Dirección
      Autonomía individual Responsabilidad

       

      Desafío

      Riesgo y capacidad de decisión

      Identidad

      Reparto de funciones x x
      Grado de estructura que impone el puesto Comunicación

       

      Liderazgo

      Procesos de influencia

      Estructura

       

      Estándares (objetivos marcados)

      Procesos de control

      Flexibilidad

      x x
      Tipo de recompensa Desarrollo

       

      Reciprocidad

      Socialización institucional

      Estatus

      Remuneración

       

      Promoción

      Equidad

      Estabilidad laboral

      x x
      Consideración, Agradecimiento y apoyo. Cooperación

       

      Fuerzas motivacionales

      Tolerancia al conflicto

      Relaciones

      Recompensas

       

      Perfeccionamiento

      Formación

      x x

Cómo

  • Aplicando instrumentos de medición.
    • En el equipo que estamos valorando:
      • Determinar en la unidad a valorar, mediante entrevistas dirigidas, cuáles de los patrones del clima laboral antes descritos se encuentran alterados.
      • Realizar encuestas de clima laboral sencillas que indaguen sobre los aspectos más objetivos del clima laboral.
    • En el equipo directivo:
      • Análisis del estilo de dirección y liderazgo llevado a cabo en reunión conjunta mediante una técnica de tormenta de ideas sobre el conjunto delimitado de patrones.
  • Procesando los resultados
    • Procesamiento de los resultados obtenidos en uno y otro grupo en datos cuantificables para su explotación.
  • Analizando los resultados
    • Comparativa de percepción entre ambos grupos para determinar la prioridad de las medidas a tratar:

Es evidente que todos los patrones que encontremos alterados deberán ser tratados con medidas correctivas, sin embargo, a la hora de priorizar serán los patrones identificados por igual en ambos grupos los que se deberían tratar primero  y aquellos que sean detectados de forma independiente en segundo lugar.

Cuándo

  • Para ello debemos elaborar un plan de acción
    • Determinando las medidas correctivas que van a ser llevadas a cabo.

De qué forma

  • Ejecución del plan de acción
    • Elaboración de un cronograma donde se determine qué se va realizar, en qué tiempo se va a implementar, quién va a ser el responsable de su evaluación y seguimiento, qué resultados se esperan obtener y en cuanto tiempo.
    • Es muy importante que una vez decididas las medidas a implantar, estas no pueden ser implantadas todas a la vez en el servicio, ni tampoco con exclusividad, sino paulatinamente y en toda la organización.
    • Es importante marcarse objetivos, aunque estos sean de carácter subjetivo.

Evaluación, medición

  • Medición, evaluación del clima organizacional una vez implementadas las medidas. Debemos volver a medir al cabo de un tiempo de implantadas las medidas y evaluar. De este modo podremos adelantarnos en caso de no estar consiguiendo los resultados deseados.

Elementos de análisis

Para determinar el clima laboral de una organización o un equipo de trabajo deben tenerse en cuenta elementos subjetivos y elementos objetivos.

Subjetivos:

Donde se pueden englobar dimensiones del clima laboral como son el Riesgo y la toma de decisiones, dentro de la percepción de Reto.

  • Desafío: relacionado con los desafíos que interpone el propio trabajo.
  • Responsabilidad: percepción acerca de la autonomía en la toma de decisiones relacionadas con el trabajo.
  • Identidad: relacionado con la pertenencia al grupo y de concordancia de los objetivos personales con los del grupo.
  • Relaciones: percepción del ambiente de trabajo y las propias relaciones sociales tanto entre pares como en vertical.
  • Desarrollo: percepción de autorrealización ante las actividades laborales y el puesto de trabajo
  • Comunicación: Grado en que la comunicación dinamiza las relaciones laborales e interpersonales.
  • Conflictos: Manejo de los conflictos por los miembros de la organización, tanto en horizontal como vertical, aceptación de las opiniones discrepantes.
  • Liderazgo: Influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras personas en la búsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente determinados, por medio de la habilidad de orientar y convencer a otros para ejecutar, con entusiasmo, las actividades asignadas.
  • Procesos de influencia: Interacción vertical entre superior y subordinado para establecer los objetivos de la organización.
  • Reciprocidad: Logro de la satisfacción de las expectativas mutuas (trabajador/organización).
  • Socialización institucional: forma en que la organización puede colaborar en las relaciones personales dentro de los equipos (salas de estar, espacios abiertos, comedores, actividades lúdicas…)
  • Estatus: Diferencias jerárquicas y la importancia que la organización le da a estas diferencias.
  • Cooperación: Colaboración que se observa entre los empleados en la realización de su trabajo y los apoyos materiales y humanos que éstos reciben desde la dirección para la realización de los mismos.
  • Motivación: Modo en que se cumplen o superan las expectativas del individuo en relación al trabajo desarrollado.

Objetivos

  • Estructura: conjunto de reglas y procedimientos que encorsetan o liberan la ejecución de las tareas.
  • Remuneración: Retribución económica del trabajo durante un tiempo determinado, y adicional bajo normas contractuales.
  • Estándares: Énfasis que pone la organización sobre las metas y objetivos para el desempeño y calidad de los productos.
  • Recompensas: Recompensas implementadas por la organización para retribuir el trabajo bien hecho y el logro de resultados.
  • Reparto de funciones Modo en que quien ejerce el liderazgo del equipo reparte la actividad de forma consecuente y capacidad del equipo de saber qué y quién tiene que hacer cada tarea.
  • Procesos de control Mecanismos de evaluación continua de la calidad del trabajo desempeñado
  • Flexibilidad voluntad de una organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas
  • Promoción Sistema por el cual se puede optar a un nivel superior de responsabilidad.
  • Equidad tratamiento idéntico a todos los empleados en condiciones de igualdad con arreglo a la igualdad de trabajo. Imparcialidad
  • Estabilidad laboral tanto a corto como a largo plazo, seguridad en los turnos de trabajo, la duración de los mismos y del contrato.
  • Perfeccionamiento Mecanismos que permitan al profesional mejorar sus capacidades y habilidades profesionales en su puesto de trabajo.
  • Formación Sistemas auspiciados por la propia organización o que esta apoye de algún modo, para permitir mejorar el nivel de conocimientos de los profesionales adscritos a un departamento concreto.
Infografía de la autora

Medidas correctivas del plan de acción:

clima laboral
Extraído de: Openmet.com

Las acciones a desempeñar dependen en gran medida del análisis inicial que se realice, en el siguiente listado aparecen medidas que sirven para mejorar el clima laboral de forma genérica.

De estas podemos escoger aquellas que nos parezca son viables para su implementación y una vez valoradas las necesidades del equipo, incluir otras o las que ideemos para dar respuesta a las mismas:

  • Dotar de mayor responsabilidad a cada uno de los profesionales con asignación de tareas exclusivas para cada uno de ellos
  •  Reuniones periódicas y deslocalizadas de equipo, con toma de decisiones análisis de actividad y delimitación de metas y objetivos.
  • Comunicación fluida del estado de actividad de la unidad, cuánto hacemos y quienes lo hacemos.
  • Involucrar a los trabajadores en el proyecto global, aportar soluciones a los problemas desde ellos mismas.
  • Premiar de algún modo los logros (incentivos que no tienen por qué ser siempre económicos)
    • Compensación económica
    • Días o tiempo extra de descanso
    • Asistencia a algún evento
  • Reuniones periódicas con la dirección/supervisión para conocer el desempeño.
  • Desarrollar la confianza organizacional:
    • Integridad, coherencia en las decisiones, respeto por las opiniones, información y transparencia en la comunicación.
    •  Reuniones individuales entre supervisor/trabajador (¿evaluación 360?, ¿Evaluación del desempeño?, ¿Informe de ko/ok?)
    • Las reuniones de autocrítica (espacios de trabajo donde el profesional debe poner de relieve lo que se está haciendo mal) son adecuados para el crecimiento y madurez del equipo
  • Actitud de escucha activa:
    • Prestar atención a las demandas de los profesionales, a sus ideas y aportaciones.
    • Dar cabida a algún proyecto que parta de los profesionales.
    • Dar la oportunidad de que desarrollen alguna idea que dé solución a algún problema que se repita en el trabajo.
    • Una vez se saque adelante alguna de las sugerencias de los profesionales ésta debe ser dada a conocer en toda la organización para crear el efecto “contagio” en el resto de la misma.
  • Potenciar la formación, tanto intra como extra organizacional.
    • Dar tiempos dedicados a la formación y que sean los propios profesionales los que la impartan, una forma de compartir conocimiento entre el grupo y una forma de reconocer el de la persona que lo imparte.
    • Permitir y potenciar la asistencia a cursos, eventos, seminarios o congresos relacionados con la actividad de la organización.
  • Poner en valor individual al profesional.
  • La organización como parte del hogar: La instalación de una cafetera, una máquina de bebidas o un tentempié a media mañana o media tarde, son formas de demostrar implícitamente que la organización forma parte del bienestar de los profesionales. 
  • Decorar el espacio físico: Esto que parece algo superfluo es muy empleado por grandes empresas y multinacionales para mejorar la productividad y la motivación de los trabajadores. 
  • Actualizar los equipos y las herramientas de trabajo. Se debe estar atento a las demandas de los profesionales en relación a este aspecto, un equipo obsoleto o un programa desactualizado, puede generar conflictos.
  • Crear proyectos ajenos al trabajo diario de los empleados. Sacar al trabajador de la rutina es una buena forma de despejarse laboralmente hablando, se pueden involucrar en algún proyecto de la organización como decorar una parte del centro, diseñar la distribución de un nuevo servicio, idear una frase como lema o logotipo de una campaña determinada…
    • En la época que vivimos de redes sociales una forma de sacar al personal de su zona de confort y aumentar su creatividad al tiempo que se reafirma su autoestima laboral, sería la de que generasen contenido para las redes sociales. Por ejemplo con imágenes para una campaña determinada (en salud hay campañas continuamente), redactar un post sobre un tema en que el profesional sea experto, o realizar una pequeña presentación del equipo para las RRSS.
  • Comunicación profesional
    • Una estrategia de resolución de problemas al tiempo que permite intercambio de información son las sesiones clínicas sobre eventos centinela. Dado que afortunadamente no suceden todos los días, se pueden plantear de forma trimestral o cuatrimestral una reunión de equipo para evaluar qué se hizo, cómo se hizo, y qué otras opciones se podrían haber valorado.
    • Las reuniones informales que podríamos llamar “desayunos” que consiste en seleccionar un día de la semana para dedicar a primera hora unos 20 minutos a comentar las novedades de la organización, los equipos nuevos, los temas a tener en cuenta e incluir en ese tiempo las demandas, dudas, o sugerencias de los profesionales. Al hilo de esto, un canal de difusión a través de télegram, también puede ser muy cómodo para mantener a todo el equipo informado sobre temas determinados.
    • Reconocer en público y corrección en privado. Aunque resulta bastante obvio, siempre que sea posible dar refuerzos positivos delante de más gente, eso generará satisfacción en la persona y una proyección positiva del equipo en el público. Del mismo modo, las correcciones mejor realizarlas en privado, fuera de la zona destinada a trabajar y a última hora del día.
  • Espacio físico. No es bueno compartir la zona de trabajo con la de descanso, siempre que sea posible ambas deben estar separadas. Permitir un ambiente con música si la actividad puede realizarse con ella, poner atención a la luz en todo momento y procurar adaptar ergonómicamente el mobiliario que sea posible.
  • Los logros de la organización, son los logros de los trabajadores, deben compartirse y hacerles partícipes de ellos. Fomentar el sentido de pertenencia.
  • Mejora las condiciones físicas y ambientales
    • Eso incluye no solo la temperatura, la luz o los climatizadores, sino la uniformidad, el calzado, las taquillas y los vestuarios.
  • Formación coaching, habilidades  para la resolución de conflictos…
  • Planificación de la actividad, información veraz y puntual sobre los cambios, comunicación efectiva.
  • Conocimiento específico y a tiempo de los objetivos de las unidades y el estado de la actividad al menos trimestralmente.
Infografía de la autora del poster “Clima laboral una oportunidad para la humanización y la gestión”

Agradecimientos:

Al resto de integrantes del poster “Clima laboral, una oportunidad para la humanización de la gestión”:

  • Herminio González Suárez
  • Javier García Amez
  • Natalia Rilla Villar

Para saber más…

http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/dimesiones_del_clima_organizacional.html.

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/07/nueve-dimensiones-clima-organizacional/

https://www.openmet.com/claves-para-fomentar-un-buen-clima-laboral.htm/

https://www.sumacrm.com/soporte/clima-laboral

https://www.entrepreneur.com/article/262549

http://www.climalaboral.com.es/

https://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional

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