Juan Hernández Yañez, se moja este verano.

Juan y yo compartimos sangre gallega lo que nos confiere un carácter sarcástico y quizá algo vehemente cuando se trata de defender una pasión común, la enfermería. Conocidos en tuiter y quizá ya amigos en el mundo real, es más que un placer abrir las puertas de mi recién estrenada casa a @Juherya.

Me llamo Juan Hernández Yáñez, alias @juherya. Hijo de gallega y castellano. Nacido en Galicia (Lugo, 1955) y criado en Madrid, viví y trabajé seis años en Andalucía (1985-1991), volví a Madrid pero hace casi tres trasladé mi residencia a Canarias. Como me encanta viajar y leer, estoy perfectamente vacunado contra los efectos obnubilantes y sectarios de patrias, banderas, religiones y otras perniciosas mascotas emocionales. Sociólogo y demógrafo desde 1982 (UCM), trabajé en la sanidad pública entre 1978 y 1996 y luego me emancipé (excedencia, en la jerga administrativa); desde entonces no tengo una nómina, lo cual está bien, eres más o menos independiente y creativo, pero lo pasas realmente mal según lo dictan los ciclos económicos. Pago mis recibos con encuestas, informes, asesorías, conferencias y ese tipo de cosas, pero también dedico una parte importante de mi tiempo a blogs, redes sociales y guerras de gerrilla contra los abusos de poder.

Ah, soy (razonablemente: ¿3 de 0 a 10?) de izquierdas pero aborrezco la demagogia, los populismos y a los borregos, también a los que sueñan que ser de izquierdas es compatible con ser un borrego. Y soy, como acaban de comprobar en este mismo párrafo, excesivamente socarrón, quizás sea por mis genes gallegos: así que pido perdón a quienes haya ofendido y de antemano a quienes vaya a ofender en adelante, especialmente a quienes sueñan que ser de izquierdas es compatible con ser un borrego (no, no tengo cura).

Juan

Un Verano para mojarse: Gestión y Enfermería

por Juan Hernández Yáñez

 

Política y gestión sanitaria: ¿Deben ir de la mano, o es un mal menor?

En los sistemas públicos de sociedades netamente clientelares como la nuestra, siempre irán de la mano, es una plaga bíblica o una maldición azteca. La sanidad maneja mucho dinero y los puestos directivos suponen miles de nóminas con buenos sueldos, perfectamente al alcance de la mano para ser repartidos.

Por otro lado, la “alta política” sería fundamental porque los servicios de salud no son solo una empresa, también son una institución social y no solo cuidan y si pueden curan, también educan, representan y transmiten valores sociales fundamentales. La pena es que la “alta política”, con minúsculas excepciones, ni está ni se la espera. Casi solo hay politiqueo, no está aún asentada la cultura del buen gobierno.

«La alta política a nivel de salud, ni está ni se la espera»

Los recursos Humanos: ¿Por qué cada día a los enfermeros de base nos parece que son menos “humanos” y más “recursos”? ¿Se puede gestionar mirando a los ojos? ¿Por qué no se puede gestionar con un “win-win”?

En España, todo empezó en la segunda mitad de los años ochenta, cuando los malos gestores (entre los que no tengo más remedio que incluirme porque era entonces director de planificación y control de recursos humanos en el Servicio Andaluz de Salud) decidieron que los Estatutos de Personal eran tan perniciosos como intocables. Y en vez de luchar en serio para cambiarlos (gracias siempre, sindicatos) decidieron pervertirlos, pensando que tener una mano de obra precarizada y puteada era estupendo. Y, la verdad, funcionó en el corto plazo, que es la unidad de medida de la política sanitaria española. De aquellos polvos, estos lodos, porque tanto los Estatutos como la LOPS, de tanto buscar consensos, fueron una oportunidad perdida para delimitar un marco adecuado para las políticas de recursos humanos. Así que hoy el sacrosanto “régimen estatutario” permite tropelías y explotación como creo que no se admitirían ni en China. Si le añades las enormes limitaciones que tienen los gestores honestos y competentes para gestionar mirando a los ojos, como dices…

«El régimen estatutario permite tropelías y explotación, y los gestores honestos y competentes tienen enormes limitaciones para una gestión adecuada»

Los Recursos materiales: ¿Se puede hacer más con menos? ¿Están las políticas de recortes al tanto de la merma en la calidad asistencial que provoca escatimar en según qué recursos materiales?

Los recursos materiales, dejando a un lado los más tecnológicamente sofisticados, son el chocolate del loro: sábanas, butacas, gasas, desechables… todas las del país se financian  ‒ya sé que exagero… un poco‒ con lo que cuesta un PET o dos TAC. Pero estrenar un PET mola a los políticos y estrenar un paquete de gasas, como que no. En este país se tiene la mala costumbre de decir: “todas las unidades, un X% menos de presupuesto”, da igual lo que hagan. Y así nos va. Gastas 1.000, te quito 100; gastas 1.000.000, te quito 100.000. Pero con 900.000 no haces lo mismo que con 900 en términos relativos… No digo que los médicos no lo padezcan, pero la enfermería es especialmente sensible y perjudicada en este aspecto.

«Recortar un porcentaje sin mirar más allá provoca que presupuestos exiguos tengan que subsistir aún con menos, y otros mas inflados, ni si quiera lo noten»

La gestión y las bases: ¿Crees que realmente el personal de base conoce la labor de un mando intermedio o de un gestor? ¿Qué imagen crees que tienen de las tareas que desempeñan?

De un mando intermedio, su supervisora o su jefe de servicio, por supuesto que conoces su labor (y muchas veces la padeces). Sin embargo, en este nivel es donde más y mejor se puede plasmar el genio y finezza del “gestor de raza”. Aquí sí se puede gestionar “mirando a los ojos” y apostar por culturas win-win. En general, se trata al personal como si fuera imbécil, menor de edad o discapacitado intelectual: tú sabes que la gente puede entender las enormes limitaciones que tienes como gestor; pero también saben que hay gestores y gestores y que contigo, si eres noble, capaz y leal, les va a ir mucho mejor que con la/el borde altanera/o del servicio de al lado.

En las organizaciones aceptamos cosas que jamás aceptaríamos en nuestro entorno personal más cercano, al menos de buena gana, conductas que, simplemente, no son adultas. La principal dificultad, en mi experiencia personal, es gestionar a ese 10% de jetas, negligentes y tóxicos con los que estadísticamente vas a tener que lidiar.

Distinguir al recuperable del perdido y adoptar estrategias adecuadas para cada una/o. Ahí es donde se nota al “gestor de raza”. Si le dejan, claro…

¿La calidad, son solo números e indicadores? ¿Los indicadores de calidad son fiel reflejo de lo que el paciente y trabajadores perciben? ¿Estamos midiendo verdaderamente lo que debemos medir para conocer el estado de la calidad asistencial?

Un gran problema de los sistemas de evaluación en las organizaciones complejas, como son las sanitarias, es que no solemos poder/saber medir los resultados esenciales, que son asimismo complejos y, sobre todo, producto de la intervención de diferentes equipos y profesionales, sin que sea sencillo, ni siquiera a veces posible, aislar la contribución de cada cual para reconocerla y retribuirla de manera diferencial. Aceptar esto debería ser sencillo, pero no lo es: a cambio, lo que hacemos es medir consumos de recursos, duración de procesos intermedios, valoraciones subjetivas de jefes, colegas o usuarios, etc., pensando que son datos representativos de los resultados. Y no lo son, así que no medimos lo que realmente necesitaríamos medir, sino lo que buenamente podemos.

Lo grave es que utilizamos estas mediciones para temas muy importantes, como presupuestos, sistemas retributivos o incentivos que, en el fondo, son mimbres que construyen la cultura de la organización: lo que pagas y en base a qué principios y métodos lo haces son lo que explica a la gente qué es lo que realmente se espera, y valora, de ellos/as dentro de su organización.

«No medimos lo que realmente necesitaríamos medir, sino lo que buenamente podemos»

La profesionalización de la gestión, ¿una utopía que se corromperá como otros accesos al sistema? ¿Para cuándo una gestión por competencias y logro de objetivos? ¿Cuál crees que es la mejor forma de valorar a un buen gestor? ¿Crees que se puede medir la actitud?

Ya he hablado antes un poco sobre esto. Un gran problema es que, como dice siempre Mintzberg, la gestión no es ni una ciencia ni una profesión (él dice que es un arte, pero está tan sobada esa expresión…). No hay verdades absolutas y los “paradigmas” suelen ser modas bastante fundamentadas conceptualmente pero mal desarrolladas operativamente, que aportan solo a quien se deja (y le dejan) aportar sin fundamentalismos y con perseverancia. Gestión por competencias o retribución por objetivos son mantras intocables, pero fracasan sistemáticamente, en parte por lo que decía antes de que no es fácil medir los objetivos y resultados realmente importantes: salud, coste-efectividad, etc.

Además… déjame que diga una cosa políticamente incorrecta: en nuestro medio, no digamos en la enfermería donde ya se ha convertido en todo un arte, está sobrevalorada la cultura del esfuerzo: con que uno se esfuerce, aunque sea a tontas y a locas, ya debe ser admirado y recompensado. Y no siempre lo es, por mil motivos, ni debe serlo, lo que al final es percibido como una injusticia más de los “caciques gestores”.

«en nuestro medio, no digamos en la enfermería donde ya se ha convertido en todo un arte, está sobrevalorada la cultura del esfuerzo»

La motivación es un arma aliada para las direcciones, ¿por qué entonces está tan infravalorada? ¿Qué medidas adoptas o te gustaría adoptar para motivar a tu personal?

Yo ya solo creo en el liderazgo del ejemplo: si quieres motivar, tienes que estar motivado. Si quieres trabajar con gente honesta o entregada o cooperativa tienes que ser  ‒y demostrarlo‒ honesto, entregado, cooperativo… Si quieres la excelencia tienes que ser excelente y educar en la excelencia, combatir la mediocridad. El problema básico es que este “buen gobierno”, o se da a todos los niveles (reguladores políticos, instituciones corporativas, directivos, gestores, mesocracia asistencial, clínicos…) o es inviable que florezca en alguno de ellos de manera aislada; podrá aparecer alguna experiencia gloriosa, pero será flor de un día… y tiene un alto coste en desmoralización y desconfianza. Ese es a mi juicio el verdadero problema con los modelos (y unidades) de gestión clínica: que en los niveles superiores no se da lo que se le exige a los clínicos. Y es que la regulación y dirección del sistema sigue estando más al servicio de los burócratas que de los profesionales.

«Creo en el liderazgo del ejemplo: si quieres motivar, tienes que estar motivado»

¿Algo más que añadir, Juan?

Sobre todo, suerte… las profesiones sanitarias, y muy especialmente la enfermería, la vais a necesitar. Y sed conscientes de que el reemplazo de unas oligarquías profesionales corrompidas y sin alma es un objetivo esencial para que la Enfermería sea capaz de ofrecer un proyecto creativo, ilusionante, eficiente y honesto, no solo a las propias enfermeras, sobre todo al conjunto del Sistema Nacional de Salud, es decir, al principal regulador y empleador del País.

«el reemplazo de unas oligarquías profesionales corrompidas y sin alma es un objetivo esencial para que la Enfermería sea capaz de ofrecer un proyecto creativo, ilusionante, eficiente y honesto»

Y gracias, Mónica, por pensar que estas reflexiones pudieran tener algún valor para alguien. Si lo tienen es porque has formulado buenas preguntas, con enjundia. Enhorabuena.

Juan Hernández Yáñez

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