Mejorar la experiencia de paciente, sí, pero con cabeza.

Parece que después de hablar de sostenibilidad en la época de la crisis (soy muy positiva hablando en tiempo pasado) de calidad, de empoderamiento del paciente, de humanización… ahora el tema estrella evoluciona al concepto de Experiencia de paciente.

Bien es cierto que, como muchas cosas en sanidad, es un concepto importado de la empresa, “la experiencia de cliente” se traduce en “experiencia de paciente” y no es otra cosa que un mix de todo lo anterior: Calidad de atención, pacientes empoderados, sistema sostenible, humanización… en definitiva, emociones y sensaciones que nos hacen sentir bien, que nos hacen sentir seguros cuando estamos en un centro sanitario.

A lo largo de este post intentaré perfilar, qué nos debe empujar a desarrollar un proyecto de experiencia de paciente, y las pautas que deberían seguirse.

Definición de experiencia de paciente

La percepción que el paciente tiene sobre los servicios sanitarios está basada en la experiencia que ha tenido como “consumidor” de estos servicios. Por ello, para asegurar que esta percepción es buena, y garantizar su fidelización, es necesario definir qué experiencia queremos que tengan nuestros pacientes en cada uno de nuestros hospitales(1).

¿Cómo saber si necesitamos mejorar la experiencia de paciente en nuestra organización?

Desde luego, antes de tomarte un antipirético… debes tomarte la temperatura por muy seguro que estés de que tienes o no fiebre. Para ello desde la web marketingmedico.com nos indican una serie de claves:

Rasgos distintivos de centros médicos que necesitan mejorar la experiencia del paciente(2)

  • Las encuestas a pacientes no se realizan de forma periódica, o no se diseñan y analizan para que puedan traducirse de forma sistemática en acciones de mejora.
  • La búsqueda de la excelencia se centra en la reputación de doctores “estrella”, no tanto del centro como organización.
  • Las decisiones organizativas se toman siempre “de arriba abajo”, en una estructura fuertemente piramidal y/o excesivamente burocratizada.
  • Las categorías organizativas y/o de poder dentro de la organización están determinadas principalmente por estructuras médicas, o en las que no hay perfiles transversales que tengan el poder de priorizar al paciente-persona por encima del paciente-patología (atención al potencial del equipo de enfermería…)
  • La comunicación no fluye “de abajo arriba”, o la información circula filtrada por mandos intermedios.
  • Falta una reflexión formal, o un debate interdepartamental, que no se centre en “apagar fuegos” sino en implicar a todo el equipo en la búsqueda de soluciones integrales, sistemáticas y duraderas.
  • Prevalece una cultura “departamental”, en la que florecen compartimentos estancos, habitualmente por su alta especialización en unidades médicas que no suelen tener relación entre sí.
  • No hay indicadores definidos, asumidos por la organización y accionables a nivel de objetivos, de la experiencia paciente.
  • Las encuestas externas periódicas se centran más en la percepción de la atención médica, o de las comodidades de la estancia en el centro, que en el éxito de la comunicación y la empatía con el paciente y sus familiares.
  • No está suficientemente claro a nivel formal qué se considera un paciente cuya experiencia en el centro sea excelente.

Quienes son los actores principales de la experiencia de paciente

Desde el actual punto de vista de la medicina paternalista, donde el sanitario parece que siempre, en aras del confort y cuidado del paciente, decide en todo momento qué es lo mejor para el paciente, da la sensación de que se tiene todo controlado. En seguida nos ponemos encima el rol de la empatía con el usuario, y creemos, equivocadamente, que podemos ponernos en su lugar para decidir qué nos gustaría que sucediese de ser nosotros los pacientes.

La realidad es que por mucho que nos imaginemos cómo deberían ser las cosas, nuestros usuarios tienen una visión en primera persona que seguramente dista mucho de las idílicas ideas que gestores y asistenciales tenemos en mente.

La autoridad última sobre la calidad de la atención al paciente, es precisamente EL PACIENTE.

Donabedian

Para satisfacer la expectativa de la población, debemos primero conocer qué demanda y después valorar qué ofrecemos para dar cobertura a esa demanda. Es el concepto del responsiveness (capacidad de reacción)(3) llevado a la experiencia de paciente.

Medios para medir la calidad percibida desde el punto de vista del paciente:

Los indicadores tradicionales (cifras, datos, porcentajes…) son de los diferentes medios que existen para controlar la calidad desde el punto de vista del paciente, el que menor relevancia tiene para este si no son adaptados de forma precisa a lo que estamos debatiendo, las experiencias (y por tanto subjetividades) de todos y cada uno de los pacientes del centro.

Debemos distinguir entre SATISFACCIÓN Y EXPERIENCIA, ambos conceptos aunque puedan ser cercanos no son lo mismo, podemos quedar satisfechos, pese a una mala experiencia, y lo que es más importante incluso, tener una buena experiencia sin haber satisfecho nuestra expectativa (un diagnóstico negativo).

En mi opinión considero que a la hora de medir la experiencia de paciente es importante recordar que los aspectos negativos, comportamientos, mensajes o vivencias que nos hacen sentir mal, son emociones y experiencias que las personas tendemos a olvidar en un primer momento. Sin embargo generan un halo de negatividad en torno al servicio donde nos los prestan, sobre todo pasado el tiempo. Es por eso, como comentábamos antes, que una experiencia negativa puede quedar oculta tras un resultado gratificante (ej. Me he sentido fatal, pero al final mi diagnóstico es positivo) o al contrario, pese a un resultado negativo, que en un primero momento puede generar ira o desafección, una experiencia positiva en este sentido hará que a futuro el paciente sienta apego al centro que lo trató.

El problema radica en cómo medir esa experiencia, las encuestas de satisfacción, uno de los medios que podemos emplear, pocas veces tiene una verdadera relevancia estadística, (escasa muestra, muy pocas veces se analiza estadísticamente, encuestas no validadas, sesgos…)

Por otro lado los SAIPs[a], tienden a emplearse más para quejas y reclamaciones que para aportar datos positivos de la experiencia del paciente. Y no podemos deducir que por no tener quejas y reclamaciones, nuestros usuarios tengan una experiencia positiva en nuestro centro.

En la exposición de Catéter Doble J, de donde hemos capturado muchas de las ideas aquí plasmadas (“La calidad más allá de las encuestas y los indicadores”) se plantea qué es lo que verdaderamente piden los pacientes, los resultados son sorprendentes, por lo obvio de sus peticiones:

Ya lo exponía mi querido Miguel Ángel Máñez en su blog cuando hablaba de la experiencia del paciente y el diseño; son los propios pacientes los que deben diseñar su cuidado en relación a la experiencia, solo escuchando lo que quieren, podremos ofrecer lo que demandan.

¿Cómo mejorar la experiencia de paciente?

El equipo del Beryl Institute propone las siguientes tareas para una organización que busca la mejor experiencia para sus pacientes(4):

  • Identificar y dar soporte a un liderazgo claro y comprometido en tiempo y recursos con la mejora de la experiencia del paciente.
  • Establecer una fuerte, vibrante y positiva cultura organizativa, con todo lo que ello conlleva.
  • Desarrollar una definición formal de qué es “experiencia paciente” para la organización.
  • Implementar un proceso definido y continuado de inputs por parte de pacientes y familiares.
  • Implicar a todo el equipo en la búsqueda de soluciones integrales, sistemáticas y duraderas.
  • Mirar más allá de la propia atención clínica y atender todas las interacciones y elementos de contacto con el paciente.
  • Enfocar y alinear a todo el equipo en todos los aspectos del “continuum” de la atención médica, incluso en los “espacios intermedios”.

¿Y qué obtendremos a cambio?

Por supuesto la propia satisfacción ética y profesional de saber que se están haciendo las cosas como se debe, y por añadidura, el Beryl Institute declara como beneficio de una correcta política de experiencia de paciente(5) que:

  1. Mejoran los resultados clínicos.
  2. Se produce una mejor sostenibilidad financiera.
  3. Se fidelizan pacientes y familiares.
  4. Se mejora la reputación.

Estas afirmaciones se complementan con los estudios de 2013 de Doyle et al que interrelacionan la seguridad clínica y la eficacia con la experiencia de paciente(6)(7):

“Hay una asociación positiva, especialmente relevante en los cuidados hospitalarios y los crónicos, entre experiencia, seguridad y efectividad.”

“Los profesionales sanitarios deberían evitar dejar de lado la experiencia del paciente como algo subjetivo o relativo al estado de ánimo, e incorporarlo a la medición “real” de la seguridad y efectividad clínicas.”

Manos a la obra, iniciemos un proyecto

Un buen ejemplo de los que he podido encontrar en nuestro país, lo han llevado a cabo en el hospital del Escorial en Madrid(8) en su plan de calidad percibida, donde la Comisión de Calidad Percibida ha orientado su trabajo en tres áreas: el cuidado de los pequeños detalles, entender mejor la experiencia del cliente y sensibilizar a los trabajadores sobre la calidad percibida.

Diseñaron un plan en tres fases:

Fase 1: Diseño del plan de calidad percibida

  • Definición y alcance.
  • Diagnóstico inicial.

Fase 2: Puesta en marcha del plan de calidad percibida.

  • Presentación del proyecto y formación a todo el personal del centro.
  • Creación de una comisión de calidad percibida.
  • Creación de canales de comunicación interna y externa para transmitir los avances conseguidos.

Fase 3: Actuaciones en calidad percibida

  • Cultura de los pequeños detalles.
  • Los momentos de la verdad: “Toda interacción con un usuario es parte de su experiencia”.
  • Su opinión es importante.

 

En resumen, iniciar un proyecto para mejorar la experiencia de paciente necesita dar con seguridad una serie de pasos de forma comprometida:

Bibliografía

  1. Pareja S, López P. Experiencia del paciente: Reto del sector sanitario – Accenture [Internet]. ORH. 2016 [citado 6 de junio de 2017]. Recuperado a partir de: https://www.accenture.com/es-es/insight-patient-experience-new-challenge-private-health
  2. Lacocomedic. ¿ Qué tipo de hospitales y clínicas necesitan mejorar la experiencia del paciente ? [Internet]. marketingmedico.com. Recuperado a partir de: http://www.marketingmedico.com/2016/03/18/que-tipo-de-hospitales-y-clinicas-necesitan-mejorar-la-experiencia-del-paciente/
  3. McKee M. Measuring the efficiency of health systems. Bmj [Internet]. 2001;323(7308):295-6. Recuperado a partir de: http://www.bmj.com
  4. Paciente E. Claves para la mejora de Patient Experience según el Beryl Institute. 2015;
  5. Lacocomedic. El enfoque en la experiencia y su efecto en los resultados clínicos , financieros y sociales. marketingmedico.com. 2016.
  6. Doyle C, Lennox L, Bell D. A systematic review of evidence on the links between patient experience and clinical safety and effectiveness. BMJ Open [Internet]. 2013;3(1):e001570. Recuperado a partir de: http://bmjopen.bmj.com/lookup/doi/10.1136/bmjopen-2012-001570
  7. Groene O. La experiencia del paciente Muestra poca relación con las Estrategias de Gestión de Calidad del Hospital. 2015;
  8. Peña EF, Triana GC, Fuertes RA. La experiencia del paciente como herramienta de mejora de la gestión sanitaria: Plan de Calidad Percibida del Hospital El Escorial. Premios Profr Barea [Internet]. 2014;12:35-60. Recuperado a partir de: https://www.fundacionsigno.com/archivos/02_MOD_1_ACCESIT.pdf

[a] Servicio de Atención e Información al Paciente

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