Dice mucho de una persona a la que, no conociéndola más que por su perfil 2.0, le pides que se embarque en la aventura de hablar abiertamente sobre gestión enfermera y te contesta rápidamente que ¡por supuesto!

En su about.me dice que le gustan los equipos líquidos y mediterráneos y que cree en las personas, algo que hoy en día, hablando de gestión es una perla entre el desierto.

Le gusta hacer que pasen cosas, y no gestionar las cosas que pasan… creo que es una filosofía muy acorde con el sentir de Quironautas, aquí nos gusta que las cosas cambien y sucedan a partir de uno, construyendo.

Luis es director gerente del área sanitaria norte de Málaga, y es Enfermero, máster en gestión de centros y servicios de salud, máster en metodología de la investigación en ciencias de la salud y experto en gestión de cuidados.

Enfermería y Gestión

por José Luis Gutierrez Sequera @Gutiseque

Política y gestión sanitaria: ¿Deben ir de la mano, o es un mal menor?

Interpreto tu pregunta desde dos posibles enfoques:
Por una parte, si hablamos de diseño, bases legales y apuesta por un sistema sanitario público sostenible, qué duda cabe que política y gestión han de ir de la mano no como mal menor, sino como bien necesario. Entiendo que la salud de las personas, y cómo afectan el resto de políticas a la gestión de la propia salud de los ciudadanos resultan elementos clave que deben ocupar siempre un papel protagonista en la agenda política de una sociedad desarrollada.
Considero que la robustez del sistema sanitario se fragua en el escenario donde se elaboran los presupuestos y se redactan, debaten y aprueban las leyes que otorgan garantías a las personas y que dan herramientas a los profesionales. Otra cosa es que las diferentes administraciones sanitarias estemos siendo capaces de recoger la manera en la que entienden los ciudadanos el cuidado, sus expectativas, cómo les gusta ser atendidos y qué herramientas necesitan para gestionar la propia salud, para incorporar esa perspectiva al marco conceptual legislativo y presupuestario que se fragua en el escenario político. Dicho esto, también te diría que lo ideal sería un adecuado equilibrio entre «hacer salud desde la política» y «hacer política con la salud».

«Debemos distinguir entre: hacer salud desde la política, y hacer política con la salud»

Ahora bien, si me preguntas –hablando en plata– si para ocupar un cargo de responsabilidad hay que ser del partido gobernante, entiendo que no necesariamente. Yo he ocupado diversos puestos intermedios y directivos y nunca nadie me ha preguntado a quién voto o si estoy afiliado a algún partido. Eso sí, no tendría sentido formar parte de la esfera directiva de una organización que promueve un determinado modelo de sistema sanitario y una determinada manera de entender las prioridades en política sanitaria si uno no está de acuerdo con sus planteamientos, y no digamos si tu manera de ver el mundo se sitúa en las antípodas de los principios ideológicos que inspiran la política sanitaria de la que formas parte. Si ese es el sentido de tu pregunta, creo que te respondo diciendo que más que una cuestión de carné, es una cuestión de coherencia con tu propia manera de entender las cosas, con independencia de afinidades o militancia política.

«Gestionar en sanidad más que una cuestión de carnet político, es un una cuestión de coherencia en los principios»

Los recursos Humanos: Por qué cada día a los enfermeros de base nos parece que son menos «humanos» y más «recursos», ¿se puede gestionar mirando a los ojos? ¿Porqué no se puede gestionar con un «win-win»?

Si es verdad que las enfermeras que tú llamas “de base” se sienten así, tenemos un problema, con independencia de que sea o no cierto. El mero hecho de que las personas perciban esa sensación, ya debe hacer que nos planteemos algunas cosas. Tampoco creo que sea una vivencia exclusiva de la enfermería. Generalmente los sanitarios formamos parte de macroorganizaciones -sobre todo en el sector público- donde es mucho más complicado hacer que fluya la información y conseguir que los mensajes lleguen a la gente de forma adecuada. No obstante soy de los que piensa que hay que intentarlo. Yo no creo que ningún gestor enfoque de ese modo las cosas, pero si esa es la vivencia de la gente, debemos hacer un esfuerzo especial por ser más transparentes y por compartir con las personas el porqué de las decisiones. Siempre digo que los profesionales “padecemos” las consecuencias de las decisiones directivas, pero muy difícilmente nos enteramos de los motivos de esas decisiones: Unas veces porque no hay cultura de compartirlos, y otras porque como ya te he dicho, cuesta mucho hacer fluir de forma homogénea la información. Conocidos los motivos que mueven cada decisión en el ámbito de la gestión, y todos los factores -incluido el humano- tenidos en cuenta, se puede estar o no de acuerdo con la misma, y seguramente cada persona tomaría diferentes caminos en el mismo escenario, pero decidir en circunstancias complejas forma parte del trabajo de gestión, y cómo no, del trabajo clínico también.

«los profesionales “padecemos” las consecuencias de las decisiones directivas, pero muy difícilmente nos enteramos de los motivos de esas decisiones»

Siguiendo el hilo de tu pregunta, “mirar a los ojos” es eso, compartir con la gente la información que manejas, acercarlos a tu perspectiva, y cómo no, acercarte tú también a la suya. Creo en la necesidad de incorporar la perspectiva de quien está en el ámbito clínico a cada decisión, y tenerla en cuenta. Del mismo modo, entiendo que es necesario establecer más escenarios de intercambio de información para que los profesionales clínicos -prefiero ese término a “de base”-, conozcan la perspectiva estratégica. Y a partir de ahí, se pueden construir iniciativas a partir de conceptos clave en los que ambas visiones sean complementarias. Y hay muchos.
Respecto a lo de win-win, suena muy bien. Lo que ocurre es que el concepto de “ganar”, esto es, las expectativas de cada persona, pueden ser muy distintas. Habría que objetivar qué significa ganar para cada uno de nosotros.

Los Recursos materiales: ¿Se puede hacer más con menos? ¿Están las políticas de recortes al tanto de la merma en la calidad asistencial que provoca escatimar en según qué recursos materiales?

Desconozco los procedimientos que se llevan a cabo en otros entornos. Es evidente que todos los profesionales tenemos la responsabilidad de contribuir a la sostenibilidad del sistema siendo eficientes en el uso de los recursos que usamos en nuestra actividad clínica. Esto es, lo que es igual de efectivo y seguro con 5 que con 3, debe hacerse con 3, haya o no crisis, y haya o no recortes. Iniciativas como el DO NOT DO del NICE pueden ayudar mucho en este sentido, y creo que nuestro sistema debería invertir en este tipo de herramientas.

«Debemos entender que lo que se puede hacer con 3 en lugar de con 5, siendo igual de efectivo y seguro, debería hacerse siempre así al margen de si existe crisis o recortes»

Más allá de las decisiones clínicas, esto es, en la política de compras, en el ámbito donde me muevo, lo que sí hemos hecho en los últimos años es concentrar provincialmente las compras para mejorar en base al volumen los precios de los materiales que compramos, y en eso hemos conseguido una importante eficiencia. Los productos que se seleccionan deben siempre contar con el visto bueno de quienes los van a usar, y una vez adquiridos y en uso, debemos establecer mecanismos para gestionar las incidencias o alertas relacionadas con la calidad de los materiales. Aquí andamos estrenando lo que llamamos el “proyecto Vigía”, que pretende facilitar la comunicación entre quienes usan los productos y quienes los compran, a fin de identificar precozmente incidencias relacionadas con la seguridad o la calidad de los recursos materiales que usamos.

«El proyecto Vigía pretende facilitar la comunicación a quienes usan los productos y a quienes los compran»

La gestión y las bases: ¿Crees que realmente el personal de base conoce la labor de un mando intermedio o de un gestor? ¿Qué imagen crees que tienen de las tareas que desempeñan?

De entrada, si me permites, no estoy demasiado de acuerdo con esa diferenciación que se plantea entre personal de base y personal de gestión. No somos “razas” diferentes. De hecho, todos somos profesionales clínicos que en una etapa determinada de nuestra vida profesional estamos desempeñando funciones gestoras, y volveremos a la clínica -o a la base- cualquier día. Por tanto, al menos desde mi perspectiva, no visualizo ese escalón conceptual.
Dicho esto, aquí pasa algo parecido a eso tan comentado que se publicaba recientemente en relación al desconocimiento de gran parte de la población sobre lo que hacen las enfermeras. Yo creo que sí hay enfermeras muy visibles cuyos pacientes, a lo largo de la relación terapéutica, sea hospitalaria o comunitaria, acaban identificando perfectamente qué hace por ellos la enfermera y cuál es el ámbito de conocimiento en el que se mueve. Desgraciadamente otros pacientes, y parece que bastantes, no han tenido tanta suerte. Del mismo modo, entiendo que los gestores también debemos buscar visibilidad a lo que hacemos, porque de lo contrario nos va a costar mucho hacer equipo y empatizar con quienes están en la esfera clínica. Respecto a la imagen que damos, pues igual te digo: No creo que se pueda construir una respuesta general a esa pregunta, porque no creo que al margen de los tópicos de conversación de cafetería, exista una imagen homogénea.

«No existe una imagen homogénea de la visión que el personal clínico tiene del gestor»

La imagen del gestor, como la imagen de la enfermera, la trabajamos a diario. Hacer sumatorios de ese tipo a menudo distorsiona y sobre todo perjudica a quienes sí hacen visible su trabajo y sus buenas prácticas en su entorno local.

¿La calidad, son solo número e indicadores? ¿Los indicadores de calidad son fiel reflejo de lo que el paciente y trabajadores perciben? ¿Estamos midiendo verdaderamente lo que debemos medir para conocer el estado de la calidad asistencial?

Bueno, qué duda cabe que para hablar de calidad, hay que hablar de estándares, y hay que hablar de medir de forma fiable para saber cuánto de lejos estamos de dichos estándares. Otra cosa es en base a qué establecemos los estándares, y la evidencia está para algo. Creo que en calidad asistencial hay mucho camino recorrido aunque por principio, la mejora continua es un proceso permanente y siempre hay que ir afinando lo que medimos y cómo lo medimos. Otra cosa es que dentro de la propia esfera de la calidad, hablemos de satisfacción, o aceptabilidad, que son conceptos que directamente tienen que ver con la vivencia que tienen pacientes y profesionales. En este sentido, creo que las metodologías cualitativas pueden ayudarnos mucho y soy un convencido de que debemos incorporarlas a las evaluaciones de la calidad asistencial.

«Una encuesta de satisfacción basada en items cuantitativos nunca puede suplir al relato de la vivencia de un paciente o un profesional.»

 Si me permites, te remito a un editorial que escribí hace poco y que acaba de publicar la revista digital Archivos de la Memoria, que dirige nuestra compañera Virginia Salinas (@Virgiforero), donde hablamos más extensamente de este tema.

La profesionalización de la gestión, ¿una utopía que se corromperá como otros accesos al sistema? ¿Para cuándo una gestión por competencias y logro de objetivos? ¿cuál crees que es la mejor forma de valorar a un buen gestor? ¿Crees que se puede medir la aCtitud?

Creo en la profesionalización de la gestión entendida como un proceso de adquisición de competencias gestoras por parte de profesionales clínicos. Pero considero fundamental la movilidad necesaria de los gestores, y eso puede entrar en conflicto con lo que algunos entienden por profesionalización. Bajo mi punto de vista, y como tú bien dices, las competencias gestoras se basan en una adecuada formación -creo que es imprescindible-, y por otro lado en una actitud basada en mejorar el entorno que te toca dirigir.

«No entiendo un directivo sin proyecto»

Los directivos no pueden ni deben orientar su actividad a gestionar el presente de forma reactiva, sino a planificar el futuro de forma proactiva. Como yo siempre digo, la labor de un directivo es “hacer que pasen cosas” más que “gestionar las cosas que pasan”. Y para eso es necesaria una buena dosis de motivación que es muy alta al principio del proyecto, y que no tiene por qué serlo unos años más tarde. Para mí, la gestión son proyectos nuevos cada cierto tiempo, y ese dinamismo implica movilidad.
Respecto a tu pregunta de cómo debemos evaluar a un gestor, vuelvo al tema del proyecto. Para mí, la mejor manera de seleccionar un buen gestor es analizando su proyecto, y para eso, el primer paso es tenerlo. Todo gestor debe ser capaz de responder a la pregunta de en qué va a cambiar el entorno que vas a dirigir en los próximos 1, 2, 3…años. Por tanto, para mí, un buen sistema de evaluación sería aquél que mide si se están consiguiendo los objetivos propuestos. Por tanto, pregunta excluyente: ¿Tienes proyecto? ¿Lo conoce la gente?, y a partir de ahí cuéntame cómo lo llevas.

La motivación es un arma aliada para las direcciones, ¿porqué entonces está tan infravalorada? ¿Qué medidas adoptas o te gustaría adoptar para motivar a tu personal?

Querida Mónica, no voy a tener más remedio que volver a discrepar…jaja… y es que precisamente yo creo que la motivación como arma directiva está demasiado sobrevalorada. Todos hablamos de que nos gusta que nuestros jefes nos motiven. A menudo dibujamos la motivación profesional como una entelequia en la que el profesional es un sujeto pasivo al que el jefe debe intentar motivar. Y no digo que no debamos hacer lo posible. Lo que digo es que yo he tenido y tengo muchos jefes, y unos han puesto más empeño en que me sienta motivado, y otros no tanto. Pero siempre me han resultado mucho más efectivas las fuentes de motivación intrínsecas.

«No me considero un sujeto pasivo en esto de la motivación»

La realidad es que la motivación de cada persona en su desempeño profesional viene influenciada por infinidad de factores que empiezan en lo personal, familiar, situación económica -y no hablo de salario en general sino de circunstancias económicas particulares- , estado de salud…
Dicho esto, y te hablo ahora más como profesional que como directivo, siempre he considerado que el elemento motivador más importante que pueden desplegar mis jefes es bien sencillo: Escucharme. Y fíjate, incluso con independencia de si pueden hacer algo para solucionar mis problemas o atender mis sugerencias. Creo que es un elemento muy gestionable y tremendamente útil. Escuchar a la gente y entender cómo están viviendo las realidades. Otra cosa es que tengamos las armas suficientes en cada caso para resolver lo que plantean.