Rebeca Bruned se moja, este Otoño

Rebeca se define como: madre de dos ángeles, enfermera y terapeuta ocupacional, enamorada de los idiomas y lectora voraz. Trotamundos forzosa en la asistencia especializada, he pasado por muchos (¿demasiados?) servicios: UCI, quirófano, Rx, Laboratorio  y la mitad de las plantas que se os puedan ocurrir. Terminé enfermería en el año 2000 y desde entonces , salvo tres años en Italia, los demás he estado siempre en mi tierra. Comprometida por un cambio real en la sociedad que nos ha tocado.  Actualmente trabajo en Zaragoza, en el Hospital Infantil.

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Gestión y Enfermería

por Rebeca Bruned Pons

Política y gestión sanitaria: ¿Deben ir de la mano, o es un mal menor?

Desde mi punto de vista los políticos deben limitarse a ofrecer unas líneas generales de actuación (macrogestión) que posteriormente deberán ser desarrolladas por los gestores sanitarios (meso y microgestión)
Los políticos cambian cíclicamente dependiendo de los resultados electorales obtenidos y este cambio en la esfera macro implica una cascada incontenible de ceses y nombramientos en la meso y microgestión que no dependen de la meritocracia sino de la “dedocracia”.

«Los cambios políticos relacionados con los resultados electorales provocan cambios que llegan a la microgestión introduciendo a gestores que no dependen de la meritocracia»

Para mí supone un error enorme esta modificación de gestores según las  afinidades/amistades/preferencias del político de turno. Por ello, la política y la gestión sanitaria deberían desligarse: si un gestor funciona debería continuar a pesar de los cambios de signo político y viceversa, cuando se demuestre incompetente debería ser cesado en cualquier momento, coincida o no éste con el cambio político.

Los recursos Humanos: Porqué cada día a los enfermeros de base nos parece que son menos “humanos” y más “recursos”, ¿se puede gestionar mirando a los ojos? ¿Porqué no se puede gestionar con un “win-win”?
Claro que se pueden gestionar los recursos “mirando a los ojos”, basta tener en cuenta las opiniones y necesidades  de las enfermeras de base. Un gestor no debe permitirse hacer lo contrario  ya que se arriesga a malgastar tiempo y esfuerzo. No se puede pedir a una plantilla que asuma determinadas tareas sin una consulta y consenso previos por ese motivo. El feedback en la toma de decisiones es fundamental para la consecución del éxito de las mismas; y si se lleva a cabo esta metodología al final ambas partes resultan ganadoras.

«En la gestión de los recursos humanos no se trata de confrontar posiciones, sino de sumarlas»

Un ejemplo práctico. En mi actual servicio ( Infecciosos del Hospital Infantil de Zaragoza) tras la alerta provocada por el virus del Ébola el año pasado, la dirección de enfermería se permitió designar arbitrariamente  al servicio como personal de referencia para el tratamiento de un posible caso. Se limitaron a comunicarnos que ” nos había tocado la china”. No tuvieron en cuenta la situación personal de cada una de nosotras y chocaron con un muro: exigimos en bloque una revisión física para demostrar nuestra idoneidad para la colocación y soporte del traje de seguridad. La media de edad de las trabajadoras era cercana a los 60 años y el resultado de las revisiones fue abrumador: más del 85% de la plantilla fue tildada como no apta y de esta forma quedó patente la futilidad de una decisión tomada a espaldas de la base.

Los Recursos materiales: ¿Se puede hacer más con menos? ¿Están las políticas de recortes al tanto de la merma en la calidad asistencial que provoca escatimar en según qué recursos materiales?

Generalmente es complicado hacer más con menos y nuevamente en cuanto a los recursos materiales es imprescindible contar con la opinión de quienes los utilizan. ¿Quién mejor que la enfermera para dilucidar cuál es el material que necesita en su día a día?. Evidentemente si se escatima en recursos necesarios la calidad prestada puede llegar a disminuir, otras veces el ingenio individual de los profesionales puede suplir ciertas carencias.
Sí es cierto que se debe concienciar en cuanto al uso del material más económico para cada tarea. Si para realizar una extracción sanguínea limpiamos con una torunda de algodón en vez de con una gasa  estamos ahorrando y no restamos calidad asistencial. Deberían ponerse al alcance de los profesionales los listados del material que usan en su día a día con el precio que cuesta cada uno de ellos, para que tomen conciencia de ellos y estén en disponibilidad de elegir el más económico posible.

«Conocer el coste de los materiales empleados en la práctica diaria contribuiría a tomar conciencia de un uso responsable»

La gestión y las bases: ¿Crees que realmente el personal de base conoce la labor de un mando intermedio o de un gestor? ¿Qué imagen crees que tienen de las tareas que desempeñan?

Realmente estoy convencida de que así es (que sí se conoce). Un mando intermedio suele trabajar próximo al personal de base y por ello observan y evalúan  su trabajo cotidiano. La imagen que proyecta el gestor intermedio dependerá de su saber hacer como tal, todos hemos tenidos malas y buenas supervisoras y directoras de enfermería. Suele ser además un sentimiento generalizado el que  despiertan.

¿La calidad, son solo números e indicadores? ¿Los indicadores de calidad son fiel reflejo de lo que el paciente y trabajadores perciben? ¿Estamos midiendo verdaderamente lo que debemos medir para conocer el estado de la calidad asistencial?

Rotundamente no. La calidad no debe  medirse únicamente mediante indicadores numéricos. La calidad de la cualidad humana ¿ cómo la medimos?. Personalmente prefiero una asistencia personalizada más próxima que una eminentemente técnica. Las técnicas son fácilmente mensurables, sin embargo,  ¿cómo medimos una palabra de apoyo, una sonrisa o una caricia aportadas en el momento adecuado?.

«Las palabras de apoyo, las sonrisas o una caricia en el momento apropiado, no pueden medirse fácilmente»

La profesionalización de la gestión, ¿una utopía que se corromperá como otros accesos al sistema? ¿Para cuando una gestión por competencias y logro de objetivos? ¿cuál crees que es la mejor forma de valorar a un buen gestor? ¿Crees que se puede medir la actitud?
La profesionalización de la gestión, si no viene antecedida por un trabajo de campo previo, puede adolecer de falta de comprensión del mismo. Y ésto puede llegar a suponer un handicap a la hora de liderar a un equipo.
Creo que  no debería ser tan complejo valorar el trabajo de un gestor. Yo tendría en cuenta dos vertientes: el logro de objetivos predefinidos e individualizados de forma consensuada y la evaluación de la labor desarrollada y percibida por parte del personal de base. Esta última podría ser una forma de medir la actitud de un buen gestor: intentar objetivar la satisfacción del personal que gestiona.

La motivación es un arma aliada para las direcciones, ¿porqué entonces está tan infravalorada? ¿Qué medidas adoptas o te gustaría adoptar para motivar a tu personal?

La motivación está infravalorada seguramente por la falta de entrenamiento de los gestores  en dinámica de grupos, de lo contrario asumirían que se trata de un arma imprescindible para conseguir una implicación óptima por parte del personal.
En cuanto a las medidas que se deberían adoptar para lograr  una  motivación satisfactoria, bastaría una sólo:

Trata a los demás como te gustaría ser tratado a tí.

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