Zulema, como hace poco la presenté en las jornadas de enfermería del área VI del SESPA es una mujer excepcional, de la que su C.V habla por sí solo, pero a mí, lo que me arrastra de su persona, precisamente es eso… su carácter abierto, su espontaneidad, su estilo, su elegancia profesional, su sensibilidad… su PERSONA. En cuanto la conoces, te arropa en seguida, te cuida, como enfermera que es, y te atrapa incondicionalmente…

Como dice Miguel Garvi… es Lady Zulema.

Enfermería y Gestión

por Zulema Gancedo

Querida Moni…poesía eres tú…

Si bien te pedí que me dieras tiempo…no se sí hice bien.

Gracias por darme la oportunidad de participar en tu blog, en tu esfera, aunque creo que después de “mojarse” todos los grandes que lo han hecho, no sé si queda agua más que para “chapotear”.

Efectivamente creo que está todo dicho de alguna manera u otra, pero intentaré aportar mi visión.

Política y gestión sanitaria: ¿Deben ir de la mano, o es un mal menor?

Pregunta trampa y ambigua, ¿nivel de política y nivel de gestión al que te refieres y en qué contexto?

Claro!, no se entendería un Sistema de Salud sin una política concreta que determine el Modelo y sin políticos que tomen decisiones al respecto. Si hoy en día asistimos al modelo actual y conocemos los del entorno europeo y otros, entenderemos que el establecimiento de los mismos y su evolución hasta la fecha son fruto de decisiones políticas para establecer sistemas de cobertura de salud-enfermedad como un derecho social.

Ahora bien, si partimos de que el organismo gestor máximo en materia sanitaria de las comunidades autónomas es la Consejería de Sanidad, que es la encargada de confeccionar un Servicio Autonómico de Salud, órgano administrativo encargado de gestionar tanto los centros ambulatorios como los hospitales que proporcionen los servicios planificados en la cartera de servicios de la comunidad autónoma y pudiendo establecer sus planes de salud específicos y adecuando los recursos a las necesidades de la población adscrita, no es un mal menor, es un asunto de suma importancia. La influencia política hará virar o poner más peso en unas necesidades u otras

A partir de ahí, las distintas medidas que se toman en torno a la gestión de recursos, compras, presupuestos y /o distintos modelos de gestión son decisiones que se toman en el seno del gobierno autonómico, consejerías y servicios de salud del momento y de acuerdo con las leyes vigentes, luego, “va de la mano”.

Sin embargo si te estuvieses refiriendo a la gestión como el ejercicio de un puesto de responsabilidad gestora para una organización, entidad, equipo, etc…por profesionales formados, con experiencia versus afines políticos ante un vuelco o cambio político, creo que dependiendo del caso, podría ser un mal menor, pero desde luego no deberían de ser sucesiones sin preámbulos de reconocimiento o análisis de situación, cuanto menos.

Los recursos Humanos: Porqué cada día a los enfermeros de base nos parece que son menos «humanos» y más «recursos», ¿se puede gestionar mirando a los ojos? ¿Por qué no se puede gestionar con un «win-win»?

Yo creo que sí, firmemente. De acuerdo en que quizá la gestión de los últimos años y la política de igualdad de oportunidades y una gestión más cerca de dar solvencia y cobertura a los puestos sin más matices, haya hecho más daño que una tendencia actual más acorde con la línea de participación y gobierno a través del liderazgo de los profesionales. Unos profesionales formados y proyectados en su ámbito a través del reconocimiento del talento, de la actitud y de la formación. Sin la participación de las personas no es posible llevar a buen puerto cualquier proyecto que busques finalizarlo con éxito, será su éxito. Para ello, han de sentirse respaldados profesionalmente, han de participar e implicarse en los proyectos ofreciendo compromiso  y haciéndolo suyo sentirán que es parte de su trabajo como profesionales y parte necesaria de un proyecto o estrategia y de una organización.

«Las organizaciones no son estructuras físicas, son personas que conviven, trabajan, aportan, intercambian conocimiento y práctica, profesionales con objetivos y meta única, el paciente, el ciudadano, el cuidado, la salud.»

Los Recursos materiales: ¿Se puede hacer más con menos? ¿Están las políticas de recortes al tanto de la merma en la calidad asistencial que provoca escatimar en según qué recursos materiales?

Los recursos materiales es un área donde merece la pena explorar a distintos niveles de intervención de todo el complejo sistema de compras y adquisición.

«Ni todo lo más caro es lo mejor ni lo más barato lo peor.»

Las políticas de compras tanto a nivel estatal como autonómico y con participación de expertos han demostrado que puede ser claramente una mejora económica importante. Es necesario por otro lado que los profesionales expertos y de manera convencida respondan a esta forma y dinámica de compra y uso racional de los recursos, todos los profesionales sanitarios. Nos sorprendería en datos económicos la pérdida económica que supone, por abuso, desuso, o desconocimiento del material, una actitud irresponsable ante este asunto. De hecho, si para muchos procesos en los que el uso de material  es alto aplicáramos LEAN nos sorprendería objetivar las ineficiencias que manejamos en el día a día. Pero por otro lado, es cierto que se dan situaciones donde la aplicación simplista y a falta de tener en cuenta criterios sostenidos por expertos y resultantes de evaluaciones complejas, nos someten a la manipulación, uso y aplicación de materiales que en ocasiones duplican gasto por la mala calidad del producto y por tanto la consiguiente reposición e insatisfacción del profesional, generando así desconfianza en el sistema y en la aplicación de políticas de compras.

La gestión y las bases: ¿Crees que realmente el personal de base conoce la labor de un mando intermedio o de un gestor? ¿Qué imagen crees que tienen de las tareas que desempeñan?

Dichosa lejanía, una asignatura pendiente del gestor, suspenso del intermedio en muchas ocasiones y por qué no de los profesionales también, a ellos muchas veces se les ofrece cercanía/acercamiento y no responden como se espera de profesionales.

Muchas veces responden con sorpresa, enrocamiento, lejanía, desconfianza…quizás no estén acostumbrados a gestiones cercanas, quizás en ese “ver” a la organización, esa meta común, se resistan y empeñan en ver la organización como empresa y con marcado estilo funcionarial y a veces desvelan actitudes encontradas y sobretodo de no mezclarse o dejarse ver públicamente con la dirección. Actitudes que hay que ir relajando si queremos dejar de alimentar esa escena fóbica, la dirección es un profesional que responde a las necesidades de realizar un proyecto contando con las personas para llevar la misión a cabo desde el profesionalismo.

«Esa distancia solo dificulta y entorpece y hace que cueste verdaderos esfuerzos  transmitir la visión y la gestión a llevar a cabo y por ende resistencia a entender la labor profesional de los mandos intermedios que también han de hacer un esfuerzo por transmitir para que la bidireccionalidad sea el tipo de flujo normal en la relación.»

Es cierto que también se detecta, desde un análisis más alejado, que no se percibe la labor que se hace, salvo en honrosas situaciones en las que se ha tenido visibilidad y aquellas en las que el despliegue estratégico ha sido tan expansivo y de calado que no se podría negar la evidencia del cambio.

En relación con los mandos intermedios, sería injusto y desacertado por tanto generalizar, pero debería de exigirse un compromiso más fehaciente con alineación comprometida a la estrategia, pero posiblemente circunstancias que se podrían analizar desde distintas perspectivas, posicionamiento, status dentro de la organización, interés propios o profesionales, confort, gestiones o direcciones cortoplacistas posicionan a éstos en situaciones de “estación de tren”. Dichas situaciones por cierto y no tanto referidas a proyectos, como  los referentes a los que propician los cambios políticos autonómicos. Estos son sin duda los que desajustan los ritmos de avance de las organizaciones por verse interrumpidos en su ritmo de desarrollo, cuando el plan estratégico estaba en fases de implantación, desarrollo o evaluación de los diferentes proyectos ajustados a necesidades de la organización y alineados con los planes de Salud.

La calidad, son solo número e indicadores? ¿Los indicadores de calidad son fiel reflejo de lo que el paciente y trabajadores perciben? ¿Estamos midiendo verdaderamente lo que debemos medir para conocer el estado de la calidad asistencial?

La calidad es necesaria para que un producto sea valioso y tenga la estima necesaria para revalorizarse y dar satisfacción a quien va dirigido, pero sería simplista si solo pensáramos que sirve para medir la satisfacción del cliente ante lo ofertado, Desde un punto de vista más conceptual y acorde con la excelencia en las organizaciones,  ha de servir también como motivo de integración en la cultura, una forma de ser y estar, una herramienta de trabajo de procesos y gestión de los mismos.

Pero es cierto que no todos los indicadores medidos son los necesarios y menos el fiel reflejo de lo que perciben los trabajadores, que como partícipes de los procesos también  su nivel de exigencia es más alto precisamente por eso, por ser partícipes. Sin embargo la percepción de los pacientes si que sitúa el grado de satisfacción en cotas altas, como receptor,

Y efectivamente hay indicadores que dentro del conjunto no aportan más, que verdades a medias, ni tampoco están todos los medibles que pudieran sustentar verdades, quizás ciertas, pero necesarias para continuar en el proceso de reevaluación y mejora continua, metodología necesaria para crecer junto con la innovación, el conocimiento y el aprendizaje de lo hecho.

La profesionalización de la gestión, ¿una utopía que se corromperá como otros accesos al sistema? ¿Para cuando una gestión por competencias y logro de objetivos? ¿cuál crees que es la mejor forma de valorar a un buen gestor? ¿Crees que se puede medir la aCtitud?

Me gustaría tener la verdad en la mano, pero creo que en estos últimos años se está trabajando en ello, y por tanto estamos más cerca que lejos. El discurso ya va pesando y se va convirtiendo en un discurso razonable y justificado a propósito de experiencias y situaciones concretas. Las organizaciones cada vez son más complejas y el entorno social, político y económico, las demandas de la sociedad, así como el avance tecnológico, terapéutica, la alta competitividad, etc… necesitan gestores dentro de las organizaciones que den respuesta  no solo a la gestión del día, si no a las interferencias e interacciones con el exterior, ganar posicionamiento y atender a a las necesidades de salud de la población dando respuestas necesarias y justas. Solo los gestores profesionales, formados y con experiencia añadida, responderán a un ritmo que no haga decelerar la inercia propia de las organizaciones sistematizadas y que no pierdan posicionamiento en todos los sentidos.  Tras años de voluntarismo y querencias políticas, es ya hora de que los gestores sean tan profesionales como los ejecutivos, si nos fijamos en el panorama actual y en las últimas elecciones podemos comprobar como la selección y sustitución de cargos no se basa en ningún parámetro gestor.

La gestión por competencias es un buen sistema de gestión, costoso de echar a rodar, principalmente por la necesaria transición cultural, por su complejo diseño e implementación, pero se puede. De hecho, conocemos organizaciones que ya lo han implementado y el nivel de satisfacción tanto por los profesionales como por agentes sociales es alto. También conocemos proyectos fallidos y estancados. Dichos modelos también definen las competencias necesarias y el desarrollo y capacitación para gestores y directivos, no nos debe alarmar ni parecer excepcional, los gestores también han de rendir cuentas de su gestión, propia y diferenciada de la que realiza conjuntamente.

La motivación es un arma aliada para las direcciones, ¿por qué entonces está tan infravalorada? ¿Qué medidas adoptas o te gustaría adoptar para motivar a tu personal?

¿Infravalorada?… por desconocimiento de lo que es capaz una persona o profesional motivado en la estrategia y en la mejora de proyectos. Motivar no desmotivando ya sería un paso de vital importancia, pero antepondría un ejercicio necesario y previo, ofrecer confianza. Sin confianza no hay motivación posible y duradera pues la motivación no ha de ser momentánea, fugaz, de respuesta y corto recorrido. Si la motivación refleja un estado emocional ha de ser sustentado por algo más sólido y duradero que una simpe recompensa o promesa. La participación en proyectos e impulso de iniciativas, el reconocimiento, la invitación a tratar, debatir, a formar parte de comités, etc., la consulta a expertos, la consideración, etc… Son motivos e incentivos intangibles  que trasladados desde el soporte confianza y con emoción sincera se convierten en un instrumento, me gusta más que arma, necesario, útil y de alta eficacia para  conducir profesionales entre la estrategia, hacia la visión.

Creer para crear y dejar que se recreen con su trabajo profesionalmente.